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疫情加速了“逆全球化”的進程，中國市場的各項紅利已然消失——除了人口紅利、環境紅利、政策紅利外，國際關系等紅利也在劇烈消耗。
中低增長時代不可避免地來到你我眼前，在“百年未有大變局”疊加“百年未遇大疫情”時，我們該怎樣及時調整？
為何說當下中小企業唯有做精做細，才有出路？為什么此時創新，比以往任何時候都重要？為何要更加注重持久的品牌建設，而非短期產品營銷？
怎樣用最大的決心、毅力去深挖中國市場，逆勢擴張？
雷士國際董事長兼中國雷士CEO王冬雷將逐一為您分享自己的全新思考和前瞻思維。他將在《中低增長時代來臨，我們如何應對？》中分享：1，專業化能力才是核心能力；2，創新驅動而非規模驅動；3，注重持久的品牌建設而非短期產品營銷；4，更加注重中國消費市場而非國際市場。
制造業風云人物王冬雷掌舵雷士照明五年，贊譽聲有之，爭議聲有之，他是如何想的，未來又將如何做？他曾經說
“偏執狂才能成功”，對于不可逆的“逆全球化”，以“打造一個世界級企業”為后半生目標的王冬雷，帶來的觀點一針見血！
中國市場“變了”，世界市場“沒了”，中小企業到底該怎么辦？中國市場究竟該如何深耕？不可逆的趨勢，不論你摸不摸得到，它永遠在那里，找對方向，比努力更重要。中國企業改革與發展研究會副會長周放生將帶來高屋建瓴的第一手研究成果：《哪些企業能抓住“替代進口”的機遇？》
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年度經營目標，不會因疫情而動搖
前不久，雷士照明在抖音平臺召開了“凝心聚力 逆流而上 不畏時艱 勇創高峰”全員誓師大會，在照明行業率先吹響了疫情拐點后的“市場升級戰”總攻號角。
誓師大會上，雷士國際董事長兼中國雷士CEO王冬雷談到：
新冠肺炎疫情給很多企業帶來巨大沖擊，但對于雷士來說這是難得的戰略機會，在這場危機中，小公司全面離場，頭部公司轉危為機擴張份額，品牌集中度會大幅上升，行業龍頭不踩剎車踩油門。雷士的年度經營目標不會因為疫情而動搖，將在深化原有業務模式的基礎上部署一系列創新性業務模式。
在這個特殊時期里，雷士對一二線城市經銷商給予優惠政策，對重災區、有奮斗者精神的特殊困難經銷商給予補貼，第一期總金額預算為1000萬元已在發放中，第二期、第三期的政策也在安排中。各個運營中心和廣大經銷商，要樹立信心，抓住機遇，用新思維、新方法做老生意，疫情以后我們要以沖刺的姿態，急客戶之急，想客戶之想，去發現、尋找和創造客戶真正的需求。
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讓企業單一些，更容易成功
中國的制造業過去有近30年的輝煌，從2008年金融危機之后，進入了一個彷徨期。實際上，在中國逐步邁向中等收入水平國家以后，我們的制造成本優勢逐步消失了，不僅僅是人力成本，其他要素成本也在大規模上升。所以成本已經不是中國制造業的殺手锏了，仍然是我們優勢之一，但不是殺手锏了。
雖然現在所有原材料都在一個下行通道里，但上游壟斷型產業結構等原因，讓我們的資源類產品在全球而言是不可能便宜的。我們的電價大概是美國的一倍，還有龐大的社保基數，所以中國整個制造業的成本不斷上升。中國企業家最擅長的就是打價格戰，歐司朗的CEO問過我一個很好的問題，他說你們中國企業家為什么不是創造價值，總是毀滅價值——在全球打價格戰把一個行業打到“一分錢不掙”。
為什么中國擅長打價格戰，有什么樣的客戶就造就了什么樣的企業家和什么樣的消費者。在中國消費者對價格還是很敏感的，價格一直是中國商業競爭中最好用或最敏感的一個手段。
中國的高端消費者或中產階級還在成長中。
怎么辦呢？專注自身的領域，也只有這樣，才能夠做的好。比如我們一個小家電的板塊，曾經雇了3萬個人，做了100多個產品線，后來我們逐漸壓縮到五個產品線，只做排名在全球前三位的產品，剩下全部丟掉，把3萬人變成5000人，反而利潤更好。
你只有更專注做別人沒有辦法做的事情，可能才會更好，要做減法。
制造業的轉型，要有攻堅戰的決心和持久戰的準備。你就要專注于你的領域，做到無可替代，除此之外沒有別的辦法。在你堅持下來的時候，你會看到身邊有人不停地倒下。包括我在內的這一代企業家，大多會善于抓住機會，機會主義心態很強。但是中國的宏觀經濟環境已發生巨變，思路肯定要改變，否則賺的錢能不能守住都不一定。所以，
堅守、堅持、聚焦，在一個領域做透最重要！
此外，保持前瞻性，要認識到退出也是光榮。在商業上，要向IBM學習、向飛利浦學習。IBM先是退出了臺式機領域，隨后又退出了筆記本和服務器領域，成功轉型。飛利浦在歷史上“賣了”電視，“賣了”音響，汽車照明也剛剛賣掉。當自己不能在全球獲得競爭優勢的時候，前瞻性的退出，也是偉大的決策。
一定要前瞻性地選擇、聚焦，因為集中力是企業領導力最重要的財富，讓企業單一一些，更容易成功。
央視財經頻道曾播出《對話：與世界對話的中國制造》，在這期節目中，福耀集團曹德旺、格力集團董明珠、雷士照明王冬雷等大咖齊聚，共同探討中國制造的未來。
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移動互聯網只是條公路
《中外管理》：馬化騰說了一句話，移動互聯網將顛覆所有行業，您覺得咱們這個行業會不會也被移動互聯網顛覆?
王冬雷：馬先生太自信了，他以為這個世界上除了互聯網就沒有其他東西了，互聯網很厲害，但互聯網不能跑汽車，還得用高速公路跑。當然，互聯網、移動互聯網是空氣，是自來水，它確實是人類未來建設的基礎設施，你離開它不行，但你也不會覺得它有什么了不起。用井水的時候，用自來水你會高興三天，但你天天用的時候，不就是個自來水嗎?所以我們還是要用很平常的心態看待移動互聯網。
人類有史以來一切商業的模型，你要研究它商業的本質，我們說020，歸根到底是商業零售技術的延伸，商業零售技術什么概念呢?首先便宜;第二便利;第三可選擇性;第四要有盡可能舒適的購物環境，我們叫體驗。在互聯網上變一個說法，實體店里也一樣需要，這就是行業的本質，就是消費者內心真正需求的東西，要看到這一點，并以這一點為出發，利用所有的工具去滿足客戶潛在的需求，或者是創造需求，這才是企業經營者應該去思考的更深層的問題，
站在風口上，是可以把你吹起來，也可以把你吹沒了，所以要想透。
《中外管理》：您覺得移動互聯網像電、像水一樣，是一個必須依賴的物質，但并不是一個會把事物徹底改變的物質?
王冬雷：都不全面，它更像高速公路吧，把移動互聯網說成是信息高速公路更確切一點，沒有高速公路的時候呢，可以走國道。高速公路可以時速120公里，國道時速80公里，沒有國道的時候，你在鄉間小道也可以時速40公里，不也照開不誤，但是
有高速公路的時候你不會去開國道，就這個概念，更高效率是人類的追求，更低成本、更高效率。
《中外管理》：您覺得潛在對手是誰?
王冬雷：傳統照明行業的潛在對手肯定是LED技術，LED技術給照明行業帶來的是什么呢?首先是半導體化，半導體行業的庫存是按小時算，賣一個普通的燈，三年賣不掉也無所謂，接著賣不會變色，半導體6個月賣不掉就得把它扔了。還有就是IT化，IT化是什么概念呢?這些燈不賣而是送，今后基于位置的服務來收錢，整個商業模型全變了。這反而是傳統照明行業需要深刻思考的問題，它不是020，而是典型的IT化，020是IT經濟即信息經濟發展到這個節點，催生的一個故事，這個故事六個月以后就不是新故事了。
照明行業跟其他行業不一樣，要同時迎接兩個變革，
第一，是普通照明向半導體照明轉變，這是一個顛覆性的技術革命，還有，移動互聯網的迅速崛起對傳統渠道的傷害，他們也必須迎接這個變革，這同樣也是一個顛覆性的技術，兩個顛覆性技術疊加在一起，所以帶來更大的挑戰。
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轉型：不遺余力，但也不使蠻勁！
《中外管理》：傳統企業互聯網轉型往往是“心中有、口中無、行動起來毫無章法”，這一老大難問題，雷士照明是怎么解決的？
王冬雷：我們從2014年就開始推020戰略，發揮線上線下相結合的優勢，作為照明行業第一品牌，我們不僅僅希望在傳統行業是第一品牌，也希望在未來互聯網的世界里面仍然是第一品牌。所以做了大量的轉型工作，實際上現在不少人還以為我們是一個互聯網企業，要做到：
一、不遺余力；二、不使蠻勁，就是使巧勁。我們要用“巧+實力”去做這件事情。
《中外管理》：這個“巧”能不能詳細解釋一下?
王冬雷：目前是“雙軌制”，互聯網業務和傳統業務區分開來，辦公地點、團隊、考核都不一樣，就是成立一個新的創業公司。完全獨立去做，把傳統公司和互聯網公司融合起來太難了，我們等于在互聯網上重建雷士。
《中外管理》：您覺得改造“傳統”比較難，就重新設立一個新的，另辟蹊徑。
王冬雷：至少這個階段進行改造會引起沖突，新的沒有做好、舊的還丟了，這是最可怕的。在這個過程中，雷士照明的3000多家門店，不但沒有成為包袱，反而成為布局020的先天優勢。
《中外管理》：在打造020的過程中，有沒有進行組織上的變革?
王冬雷：第一，細微的組織變革在傳統產業中是有的，但是這種組織變革是為了提高運營效率，而不是因為互聯網。在新的互聯網公司里，組織的全新架構就是互聯網架構，
在傳統企業的基本架構里，我們立足于提高它的運作效率。
實際上互聯網不僅僅是互聯網，最根本是讓某一種商業業態達成最高的運作效率，這才是最終的一個結果。人類所有的進步、商業環節所有的進步都是效率的進步，高效率擊敗低效率，贏得了時間。互聯網之所以在某些領域如此成功，因為它提供了更高的效率。我們把互聯網本身作為一個管理手段，比如說以前通過各種層級管理，但是有了微信群，我們可以很直接地溝通。比如說我們有400多個核心經銷商，假如說建4個微信群，我加進去之后就可以知道這400多個經銷商的即時消息。信息對稱起來了，以前我至少得通過三個層級才能聯系到他們。
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