旅游企業現舉步維艱。一方面，文化和旅游部還未下令恢復旅游活動，短期內旅游企業難以走出低收入甚至零收入的困局；另一方面，客戶大量退訂、人員成本空轉、員工士氣不振等問題，也給管理者們帶來巨大的挑戰。如此困境之下，現金流就是企業最重要的生命線。

   面對疫情帶來的諸多挑戰，“冬眠”式的消極等待并不能幫助企業走出寒冬。唯有前期積蓄力量，為市場恢復期的激烈競爭策戰術、謀布局，才能在“寂靜之春”結束后迅速啟動資源、搶占先機。

   麥肯錫結合自身在旅游行業的豐富咨詢經驗，以及過去幾周的重點調查研究，總結出針對旅游企業的八大戰“疫”舉措。這些舉措詳細闡明了克服短期現金流危機的方法，以及企業應在恢復期中如何謀篇布局，希望能為廣大旅游企業提供一些參考，并與全行業共勉。

客戶：換位思考，展現企業風骨

   新冠疫情打亂了數百萬消費者的出行計劃，令旅游行業措手不及。近期，政府推出火車、飛機和酒店免費退票政策，各大企業紛紛響應，有些還主動將其他旅游產品納入退票范圍，加班加點完成退費任務，馬蜂窩甚至將退訂完成率設置為最高KPI指標。

   除了提供高效體貼的退款服務外，旅游企業還可更進一步，利用加碼的貼心服務提升客戶忠誠度：

   1) 急人所急，主動解決痛點。時值特殊時期，旅游企業可以換位思考，主動識別旅客亟待解決的問題，判斷除了退票和改簽外，他們是否在衛生安全、住宿和出行工具的選擇等方面存在未滿足的需求。有余力的企業大可在官方規定的基礎上更進一步，即便短期可能蒙受損失，但長期來看，這種對消費者的善意之舉定能有所收獲。例如，錦江酒店就在春節期間主動接納被困外地的湖北同胞入住，一舉贏得社會聲譽和客戶口碑的雙豐收。

   2) 敢為人先，勇于雪中送炭。一位經歷過SARS疫情的旅游業高管表示：“客戶會記住特殊時期的善意之舉。”企業可以主動出擊，趕在行業之前針對最核心的客群釋放優待政策，以最小化他們在疫情期間遭受的損失。例如，國航就于2月4日宣布貴賓會員將享受自動保級政策。此乃國內航空業的首例，也帶動了其他航司的紛紛效仿；洲際酒店集團（IHG）于2月18日率先宣布延長酒店會員會籍12個月，成為國內酒店業的首例。

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流動性：調動資源，打通多元途徑

   在凍結或削減營銷費用和資本性支出后，企業通常會調動一切可用資源為現金流解壓。一是與供應商和服務方等商業伙伴溝通，協商延長付款期限或減少應付賬款，如物業租金、經營性租賃款、供應商支付款等。二是與銀行接洽，協商調整已有貸款契約（如新增貸款額度、延期償還本金），或申請信用貸款及抵押固定資產貸款等；抑或是向大企業借貸、向員工發起內部舉債，甚至在極端情況下讓渡部分股權。

   在此過程中，企業自身的融資行動速度及長期戰略考量是決定成敗的關鍵之舉：

   1) 兵貴神速，搶占信貸額度。制造業和重工業等基礎性行業與國民經濟息息相關，相比之下，隸屬服務業的旅游行業并沒有享受到太多的融資政策優惠。因此，面對金融機構較為有限的融資供給和風險胃納，業內企業更需快人一步，這樣才能“先到先得”，占據稀缺的信貸額度，并與金融機構建立起長期的戰略合作伙伴關系。

   2) 同舟共濟，識別長期伙伴。與供應鏈各方共戰疫情的危機中，企業亦可戰略性地關注那些伸出援手、“濟困解危”的伙伴，作為建立長期戰略合作關系的參考。與此同時，有余力的旅游企業也可主動向合作伙伴給予幫助，鞏固關系。攜程近期便發起了“同袍”計劃，推出了10億元供應商合作伙伴支持基金、免除近8000家全國旅游門店3個月管理費、酒店營銷費用減免等10項同業支持舉措。荷蘭飛機租賃公司AerCap的CEO則表示，“有些航司已經跟我們合作了40多年，我們會通過延遲租金等方式來為他們提供幫助”。

成本：周全考慮，謹慎調整人工

   人員成本是大部分旅游企業占比最高的成本項目，在業務停滯期，降低人員成本往往是最快、最直接的降本抓手。不過，即便身處危機，企業也不應忘記自身的社會責任，公平對待員工。此外，危機過后，企業還需倚仗員工才能有效抓住市場反彈的機遇。因此，裁員應是企業削減人力成本的最后選項，并且在推出全員無薪休假或減薪前，企業應當先行削減高管福利和差旅標準等項目，避免大傷士氣。

   除這些較為常見的操作外，部分企業還在一些細節的處理上更上一層樓：

   1) 決策果斷，敏捷執行調整。管理層應迅速進行全年預算調整，預估各財務抓手落實后的缺口，并制定人員成本的短期調整方案。在執行上述舉措時應采取敏捷工作方式，高效溝通，充分動員。例如，某航空公司高管在回顧“非典”疫情時曾表示，“復盤當時的應對，我們應該更及時地啟動無薪休假計劃，以避免出現市場恢復時員工仍休假未歸的情況。”

   2) 身先士卒，保留核心能力。企業在規劃時應遵循“自上而下”的原則：管理層應作出表率，承受更高比例的降薪和無薪休假，盡量保障基層員工的生活并減少人員流失。即便不得已要“壯士斷腕”，企業也應甄別出關鍵崗位，保留擁有稀缺技能的員工。華住集團在本次疫情期間就將減薪集中在高管層級。某國際連鎖酒店集團于“非典”期間采用梯級式“無薪休假”，總監、主管和基層員工每月分別休兩星期、一星期和5天。

   3) 善意回報，形成良性反饋。作為對員工“共克時艱”的感謝，有條件的企業在走出危機后，可以考慮補償那些疫情期間愿意接受無薪休假的員工，以增強企業凝聚力。國泰航空曾在“非典”疫情期間鼓勵員工自愿無薪休假，省下3億港元安度危機。待財務情況好轉后，公司補發了所有員工的薪資損失。今年，該公司在疫情之下再次鼓勵員工無薪休假，收到較好的反響。

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創收：開源活水，創新拓展營收

   除了依賴傳統的降本和融資等手段來開源節流，企業也應盡量盤活閑置的生產或服務資源，甚至在短期內尋找門檻較低的新賽道，增加額外的業務收益。企業可將疫情視作一次“頭腦風暴”的試煉，通過捕捉短期內新的市場機遇、對接可匹配能力的用工需求方、進行業務“ 跨界”的嘗試，為危機下的企業尋找新的增長點。

   1) 挖掘需求，打造臨時產品。企業可在主業無法正常運轉時，敏銳捕捉市場變局中催生的新需求，探索資源的新用法，并推出滿足消費者急需的臨時產品。例如，南京世貿濱江希爾頓酒店就提供了1~2周的“隔離套餐”，其中包含了江景房、一日三餐和洗衣優惠；訂房平臺深捷旅則在其用于提供周邊游預定和酒店預訂的小程序上，臨時上線了酒精噴霧等衛生防護用品和日用品的售賣。

   2) 匹配技能，出借對口能力。企業應盤點閑置的服務能力，積極對接技能門檻匹配、有對口需求的企業，以出租服務能力的方式來收回人力成本，甚至獲取額外的營收。例如，攜程曾于“非典”疫情期間將閑置的呼叫中心出租給招商銀行，促進信用卡電話銷售；旅游業招聘平臺最佳東方則聯合菜鳥網絡，發起了旅游業共享員工計劃，旅游企業可以據此對接用工需求旺盛的商超、物流配送等行業。

   3) 巧思跨界，開辟“副業”收入。除去盤活自身的閑置資源和服務能力外，旅游企業也需要跳出思維局限、銳意創新，在確保可行性和協同性的基礎上，“跨界”創收。例如，成都香格里拉、成都希爾頓等星級酒店均推出了外賣服務；同程國旅則與私域流量企業咪店合作，將數千名銷售經驗豐富的旅游顧問轉移到線上，為生活品類交叉帶貨，單日銷售流水突破千萬元。

運力：重估需求，靈活調度布局

   面對慘淡的上座率，航空和郵輪等行業對虧損的業務線作出相應調整，以及時止損。大多企業均已暫停了前期籌備的飛機、郵輪等資產的交付，甚至提前退役部分老舊型號，在“擱淺”閑置運力前已經嘗試了航線機型調整、提前維修保養等安排，甚至將部分資源投入公益（如招商局集團在交通運輸部的調度下調度“藍鯨”號郵輪馳援武漢，作為“水上酒店”并為醫療隊提供后勤保障服務）；同時，企業也紛紛提高運營數據的分析和決策頻率，并針對疫情發展態勢調整預測模型。

   在此基礎上，企業可嘗試在運力布局和數據合作兩方面更進一步：

   1) 盤點供需，靈活轉移運力。國際郵輪與航空公司可根據各業務板塊需求進行全球調度，特別是從疫情結束后可能相對復蘇較緩慢的線路調出閑置的運力。例如考慮到國際航線的疫后恢復時間通常久于國內，美國飛機租賃公司Air Lease Corporation正準備將部分飛機從中國調往歐洲以迎接暑期高峰，補充因波音737 MAX禁飛而損失的運力。

   2) 跨業聯盟，建立數據平臺。運力的靈活調整很大程度上取決于對于未來出行客流的精確預估，但數據割裂是旅游業各垂直領域存在已久的痛點。號召力較強的業內企業可在此時挑起大梁，牽頭成立行業數據共享平臺，在納入出行、景區、酒店等立體數據的同時，實時監測與疫情恢復相關的各類公共衛生指標，既可提高調整運力布局的準確性，又能建立益于行業各方的風向標。

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員工: 真情關懷，凝聚使命愿景

   員工是企業的重要資產，也是長期健康發展的基石。疫情當前，企業更需要給予員工真切關懷，并為他們的健康與安全提供保障。旅游企業在及時追蹤人員健康狀況、推行遠程辦公、提供防護物資的基礎上，還積極調整服務模式。比如，部分酒店已經采用“無接觸”的“兩班倒”工制和員工前后臺分區管理，大量啟用服務機器人；航空公司已迅速調整機上服務，減少員工與客戶之間的直接接觸等。

   在上述舉措的基礎上，企業還可通過以下差異化舉措，進一步強化團隊的凝聚力和使命感：

   1) 高管牽頭，增加溝通頻率。疫情期間，企業管理者可以提高與員工溝通的頻率，及時、透明地告知企業的真實情況和計劃，鼓勵更多一對一的交流。這種高效溝通方式不僅可以減輕員工焦慮，避免不必要的猜疑，還能增強員工在企業中的歸屬感和參與感。

   2) 化“閑”為“寶”，體現人性關懷。企業可將閑置的場地和物資靈活轉變為員工可享受的“福利”，為已經實地復工的員工舒壓。以某國際連鎖酒店集團為例，“非典”后期，該企業將閑置的宴會廳改造為臨時的員工俱樂部，在保證衛生安全的前提下，安排桌球、乒乓球等室內娛樂設施供返工人員使用。不僅有利于加強管理人員與基層員工之間的交流，更有助于鼓舞士氣、凝聚人心。

   3) 在線培訓，強化企業“內功”。企業還可利用復工初期的充裕時間，組織一系列遠程培訓項目，重溫公司使命愿景，并幫助員工提升專業能力。以春秋旅游為例，公司推出了為期一個月的培訓課程，共計35門課，涵蓋了包括公司制度、企業管理、業務能力、目的地知識在內的各方各面，幫助員工利用難得的時間充電。

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反擊：提前行動，部署“復蘇”之戰

   業內不少企業是在重要節點前的數周才開始制定營銷計劃，我們最常聽到的反饋，就是“現在這個時間點不太適合做營銷，最好等疫情好轉了再考慮”。大部分企業均計劃在疫情好轉后繼續推廣之前制定好的營銷計劃，并輔以針對疫情相關的促銷手段。例如，某領先OTA平臺表示，疫情結束后會推動各大景點加強包括消毒在內的衛生安全舉措，并通過當地衛生部認證。此外，該平臺還將推出9月和11月的優惠出行套餐，刺激非高峰節點的流量。

   市場恢復期是企業“劫后余生”的第一場大戰。考慮到旅游業的節點性和即時性，已然失去的春節、即將受挫的五一，以及可能縮短的暑假都將把這場競爭推向白熱化。因此，企業需要更多時間思考總結、調整戰術。我們認為，旅游企業可針對三項準備工作進行提前部署：

   1) 把握分寸，保持社交熱度。鑒于消費者目前仍難以規劃下次旅游行程，整個行業都在大幅削減營銷預算。不過，業內企業仍可繼續通過社交渠道發力，以保留自身在消費者心中的位置。比如，企業可以圍繞低調向善的品牌形象進行傳播，突出社會責任；企業還可創作以旅游為主題的趣味性內容，通過小程序和線上活動來喚醒消費者對旅游的回憶與憧憬。比如，馬蜂窩在疫情期間上線了“大家一起云旅游”等系列活動，邀請網友分享過去的旅行照片和體驗。萬豪集團則以一則“我們等你、武漢加油！”的視頻，向疫區送去來自其五湖四海員工的鼓勵和祝福。

   2) 調研客群，定制精準策略。通過充分的市場調研，企業可以明確識別出首批回歸的客群，根據他們對疫情剛結束階段的特定預期和擔憂，制定更加精準的營銷計劃。比如，香港迪士尼在2009年H1N1流感疫情期間就做出了判斷，認定本地家庭客群將是恢復初期的第一批消費主力軍；在深入了解客群需求后，迪士尼圍繞當地醫護人員開展了感恩主題活動，不僅打消了消費者對衛生安全的顧慮，還營造了迪士尼的公益形象，促使入園人數迅速回暖。

   3) 合縱連橫，提升目的地賣點。“眾人拾柴火焰高”，旅游業中的每個單體力量都有限，要想整個行業得到提振，各企業需避免單打獨斗。企業可在各地旅游局的組織下，提前與航空、酒店、景區運營、旅游社等其他業者合作，共同為游客勾畫以目的地為主題的價值主張，以全方位的旅游體驗和豐富的內容為賣點來刺激需求。例如，“非典”期間，國泰航空公司就與香港旅游局及其他業界同行合作，籌備數月后推出了極其成功的“世界最大歡迎”活動。香港政府在最新一份財政預算案也提出向旅游發展局額外撥款逾7億元，以在疫情過后加強對外推廣，重振旅游業的建議。

定謀：撥開迷局，暢想行業走向

   多數人可能認為，疫情危機下的企業管理層必定分身乏術，日理萬機。但實際情況是，疫情帶來了大量日常業務的削減，反而讓管理層能難得有時間進行更多思考。根據麥肯錫的觀察，很多企業都在借機提升內部管理體系（如途家就在疫情期間優化了線上運營系統，為“復蘇”做準備），或是對經營性資產進行大修、翻新和升級（如上海地鐵已將市內五條線的運營時間縮短1～2個小時，在客流近歷史最低的檔口，為停運后的列車和車站等設施提供維修服務）。

   麥肯錫認為，管理層在積極優化內部流程的同時，還應積極將視野朝外看，大膽暢想疫情結束后整個行業在供需兩端的動向。一方面，企業可以借機識別潛在的優質收購與合作；另一方面，企業還能預判消費需求的未來走向，并調整策略和產品。

   1) 主動出擊，把握并購機遇。市場低迷期往往也是企業整合優質資源的黃金時段。這不僅包括對頭部企業的整合，也包括對垂直領域中活躍的初創企業的整合。比如，2008年金融危機期間，達美航空并購了西北航空，成為彼時全球最大的航空公司；線上旅游平臺巨頭Expedia通過收購歐洲品牌Venere，進一步推進了全球布局等。

   2) 敏銳嗅覺，預判需求演變。且不談疫情引發的健康擔憂，漫長的居家隔離多少會給消費者的出行心態和偏好帶來一定變化。無論企業是以數據為導向，還是直接觀察用戶偏好的改變，快速形成判斷并自我調整的企業將有機會走在趨勢前端。例如，中國游客是否會更偏好自助、小團等出游方式？是否會有一波新的小眾目的地開始走紅？

   3) 顛覆常規，勇于商業創新。每一次危機都可能催生新的客戶需求，帶來新的商業機遇。旅游企業可以嘗試對陳舊產品和服務模式進行革新，大膽啟用新興科技甚至試點新型商業模式，借以捕捉此前無法想象的藍海市場。共享民宿出租平臺模式正是在金融危機期間抓住了新的供需訴求開始創業，孕育出引領新型商業模式的獨角獸。

   這場“寒潮”是許多旅游業者的試煉場。疫情之后，行業或迎來拐點，成功終將屬于有準備的人。雖然未來難測，但企業要從自身出發，審時度勢，以便為長期發展謀篇布局。麥肯錫愿與廣大旅游企業一起主動思考疫情將帶來的長期行業變化，對自身戰略背后的假設條件進行壓力測試，推演商業模式和業務組合上新的可能性。在系列文章的最后一篇，我們將拋磚引玉，分享對旅游行業未來的大膽暢想，以及相應的潛在對策，希望能給廣大企業帶來一些思考與啟發。

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