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@「我們」商會·俱樂部·實業公司

   如何去定義管理，很多人都有自己獨到的見解。但是需要注意的是，我們認為一些有效的管理，在別人看來，可能效果就不是那么明顯，甚至會對企業產生不利的影響。

   其實，管理沒有固定的一個公式，只要對企業有利，就是好的管理。

什么是最重要的

   管理是一種決策。管理所要求的合格決策，就是讓成員明白什么是最重要的。

   管理中，有三個詞是我堅決反對的。第一個詞，比如有人跟我說，他的成員非常不錯，很有“悟性”。第二個詞，人們常說，要深刻“領會”領導意圖。第三個詞，“揣摩”。悟也好，領會也好，揣摩也好，只能說明你指令不清。因為你指令不清，成員才會這么去做。往往忙了半天，工作結果卻不一定符合標準。

   好的管理，是靠指令去做更多事情。如果想知道公司的管理狀態，可以去問上下兩個崗位的人。比如先找人力資源總監，問他在崗位上最重要的三件事是什么，然后去找人力資源經理，也問這三件事。如果兩個人所說的一致，那么人力資源總監是合格的。上下崗位做共同的事情，在很多公司是做不到的。所謂的沒有執行力和效率，其實就是這個原因。

   有一次，我到一家公司去，領導說：你一定要幫我，因為我們的人笨得像豬一樣。然后我去做成員培訓，成員說：老師，你講的我們都懂，你去培訓培訓我們領導吧，他說的全都是鳥語，我們聽不懂。這樣的企業，領導和成員根本無法對話。管理者有時喜歡把自己變得復雜和不易理解，以顯示自己卓爾不群。

   真正的管理，只能憑指令做事，不能憑經驗、情緒和情感做事。

面對事實，解決問題

   我把管理稱之為一門學問，理論要變為常識。很多人擁有知識，但沒有學問。

   我有個學生讀完EMBA后，對我說：陳老師，你來我公司看看我怎么工作吧。我說好。正好我有空就去了，參加了他們的一個月度工作分析會。他做了一套PPT（學過EMBA的人，第一會做PPT，第二知道很多名人的話），打開PPT，第一頁是邁克爾.波特說，第二頁是德魯克說，第三頁是陳老師說。我問，你說的呢？他說，我說的就是他們說的。

   我想說的是，很多人知道的只是知識和概念，并不知道學問。有規律的認知，會舉一反三，能解決問題才是學問。每個學科都有它的規律，管理的規律是，管理沒有對錯，只有面對事實，解決問題。

   管理是以結果評價，不是以對錯評價，一定要追到底能否解決問題、獲得結果，而中國人的思維習慣，是喜歡評判對錯。作為職業經理人，最重要的是取得績效，如果讓股東的投資虧損，讓企業虧損，沒有任何理由可以解釋。不管你有什么委屈，有多大約束，有多少無奈，這個責任給了你，你就得承擔。

   在我們的管理中，為什么效率非常低？原因在于，很多人做出決定，不是馬上去執行，而是去評判對錯。比如我在六和集團的時候，一開始定的東西，公司的人也評判：陳老師這對嗎？我說你不用管，去做就好了。他說：萬一錯了怎么辦？我說：萬一錯了我負責，跟你沒關系。我用這個方法，把他的不正確思維糾正過來。

   人會犯錯誤，但對錯在管理中不是最重要的。即便你證明自己正確，領導錯誤，也于事無補，最重要的是做事情的結果。

管理是管事，不是管人

   管理的另一個重點是管事。同時要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂管理。

   比如“富士康連環跳”，大家都在說是中國制造業低成本，中國的產業環境很成問題等等。但我不是這樣看。如果認真觀察，富士康對所有的工人都非常好，它與所有的工人都簽勞動合同，宿舍安排得好，還有游泳池。

   但他的錯誤在于，管的是人。抬頭看到的是人，低頭看到的也是人，一天工作14個小時，同宿舍的人基本不說話。其最大的錯誤，不是產業、不是環境，而是企業的管理。管理中要對人給予理解和尊重，從而來完成管理上的事。

   日本企業的管理為什么做得好，就是管人和管事分得很清。日本企業的現場管理是5S，讓每一個進入現場的成員做好5件事：整頓、整理、整潔、清掃、素養。中國企業有的講6S，還勉強可以接受，但有的說他是13S，我就沒辦法理解了。13件事是做不好的。

   我們的企業家到美國企業做訪問，會問：銷售額多少？企業有多少成員？美國的企業家卻問：有多少用戶？用戶價值鏈的貢獻率是多少？對此，我很有感慨：當我們在關心銷售額和成員數的時候，他們關心的是用戶和用戶價值。他們是真正懂管理的人，企業最重要的是用戶和用戶價值。所以德魯克說，什么是企業，企業就是創造顧客。

組織目標和個人目標

   管理沒有對錯，但有好壞。好壞的標準只有一個：個人目標和組織目標是否合二為一。從某種意義上說，兩者是否一致，是管理中最大的挑戰。

   在管理中，人們常遇到的問題是，一些很有能力的成員，他們不太聽話，常常不受組織目標的約束，會背離組織目標，是最難管理的對象。中國企業大都把“忠誠”看得很重要，其根本原因是管理水平不夠。

   一些企業在創業初期，大家都能齊心合力把事情做好，但企業做出一定成績之后，卻很難留住人。更有甚者，一些核心成員離職后，會創立與原公司市場領域相同的企業。很多企業家用各種方法減少這樣的情況出現，比如約定條款，甚至用極端的手法去傷害。這些都不是解決問題的根本辦法。

   企業需要關注個人目標的變化，在企業組織目標不斷實現的同時，個人目標也不斷實現和提升。管理的挑戰在于，讓優秀人才的個人目標和組織目標能夠達成一致。

企業資源

   管理的關鍵在于，要讓一線成員得到企業資源并有權利運用這些資源，要把所有的資源放在一線，并尊重每個人。中國企業管理中最大的浪費，是資源集中在二線管理者手中。

   有一次，我為一家公司做顧問，調整企業的組織結構。我去分公司做調研，公司派區域總監陪同。到目的地之前，分公司的經理問我：到了之后可否與當地一位最重要的客戶見面？我說好，我們到達后一起吃飯。

   這個客戶已經開發了8個月，沒有談下來，因為他提出的條件非常苛刻，但分公司經理沒有權利答應，一直在打報告。吃飯時，區域總監當場答應了客戶提出的要求，問題當場解決。當分公司的成員們慶賀，并認為區域總監很厲害時，我卻很傷心。

   全國調研結束回到公司總部，我做了一件事，說服總部取消區域總監這個管理層，把片區資源給到分公司。因為恰恰是區域總監管理層，沒有起到管理的作用。取消區域總監當月，公司業績翻了一倍。