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杰克·韋爾奇對于管理者來說，本身就是一座“MBA商學院”。從他那里，我們可以學到很多，包括學到那些在真實的MBA課堂上學不到的東西。
最初，活力曲線、強制末位淘汰等理念和做法被視為“殘忍”，以至于他被冠上了“中子彈杰克”的稱號。隨著時間推移，越來越多的中國企業感受到了杰克·韋爾奇管理哲學的價值，開始挖掘并學習其中隱藏的寶藏。
當我們還在期待著學習更多的時候，當我們還糾結于該如何將他的做法在自己的企業復制的時候，卻傳來了杰克·韋爾奇逝世的消息。
斯人已逝，我們在韋爾奇商學院尚未畢業。
韋爾奇給世人留下了太多遺產，值得中國企業繼續去學習與挖掘。
1
活力曲線：多數管理者認同，但就是“做不到”
談到杰克·韋爾奇的人才管理之道，活力曲線似乎是繞不過去的話題。
活力曲線是通用電氣對員工做分類管理的方法。通用電氣會要求旗下每家公司的領導對其團隊進行區分：“他們認為哪些人屬于最好的20%，哪些屬于中間的70%，哪些人是屬于最差的10%……表現最差的員工通常必須走人。”
批評活力曲線、末位淘汰的人中，不乏中國企業發展早期的管理者。那時候，我們都在用我們對“以人為本”的曲解，作為企業管理的指引——那時候的中國管理者都還沒有找到如何做好“人的管理”的正確之路。發展到一定階段之后，中國企業家和管理者才發現，這是我們必然要經歷的過程。
批評活力曲線和末位淘汰的原因中，最重要的一條就是對于員工過于“殘忍”。但對于企業的發展來說，人的數量不是區分優秀企業和普通企業的因素，優秀的人才才是企業競爭的根本。越來越多的中國企業，從杰克韋爾奇那里學到了這一點，它們都開始做人員的篩選與淘汰。華為每年有10%左右不再奮斗的員工被淘汰。任正非說：“我們現在就要通過這3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下決心換一批血。”阿里巴巴十幾年前就開始用人才盤點的九宮格對人員進行分類管理，對于價值觀和業績表現雙低的員工堅決淘汰，對于那些業績不錯但價值觀有偏差的“野狗”員工，也是堅決清除。
雖然各有實施的方法，但
華為和阿里巴巴的分類管理，實質也是一種“活力曲線”——用人員的分類管理和及時淘汰，使組織充滿活力。但華為和阿里都屬于“優等生”，更多的中國企業還在學習的路上，或者還抱著一種觀望的態度在猶豫不決。
在我們服務的數百家客戶中，多數快速增長中的企業，其發展的瓶頸就是人才跟不上業務增長的速度。往往解決這些企業的管理問題的第一步，就是人才盤點（如下圖）。
在將員工在九宮格中定位后，1類超級明星和2+類核心骨干人員，總是會讓企業家和管理者很開心——公司還是有可用人才的，部分解決了企業“人才荒”的難題。對于評價結果不是太好的3、4、5類人員，企業家和管理者總是會有些回避的傾向，即便我們給出的建議非常明確具體。
3類人員：價值觀尚可但業績不佳的——要給予明確的業績要求，給予一定周期的輔導，并繼續觀察其表現。
4類人員：業績不錯但價值觀認同度有偏差者——要判斷價值觀的偏離程度及可轉變性，多數情況下應該定期淘汰。
5類人員：業績和價值觀都不達標者——要明確淘汰與人員調整計劃。
不論對于哪一類人，多數中國企業的企業家和管理者，仍然抱持著“我很認同這個觀點，但我還做不到”的態度。在很多人眼中，通用電氣的活力曲線是一個“距離遙遠的傳奇”，而不是一個“現實”。這種想法的根源大同小異，一般包括情感因素、企業或企業家的面子與形象、人才供應難題等等，歸根結底，是中國企業管理者的決心和勇氣問題。杰克·韋爾奇的告誡依然適用：“做出這樣的決斷并不容易，而且也并不總是準確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或后起之秀，但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。”
整體來說，中國企業在學習杰克·韋爾奇的活力曲線用人之道方面，雖然逐步開始學會了應用人才的分類管理，但優選人才做得還有很大差距。
2
讓梯隊人才在內部生長
比爾·康納狄和拉姆·查蘭在《人才管理大師》一書中講了這樣一個故事。
2000年，掌管60億美元營收規模的GE家電事業部首席執行官突然提出離職。當人力資源負責人康納狄和即將接任CEO的杰夫·伊梅爾特都束手無策時，杰克·韋爾奇說：“我希望我們今天就能任命他的繼任者”。他們一起分析了梯隊人才技能、性格、特質、判斷力、人際關系和持續學習能力等信息，很快確定了繼任人選。更重要的是，后備人選晉升后，下面分別有兩級中的兩個佼佼者一起得到了晉升，繼任上司晉升空出的職位。
這一用“當天繼任”的方式處理重要人才的離職，將本來緊張的局面扭轉了，也為通用電氣幾年后再次遇到類似問題，形成了處理同樣問題的標桿。
如何做到那么快在內部找到合適的后備人選？對高管人才進行評估的“C類會議”，就成為篩選、培養、任用梯隊人才的關鍵。
在“C類會議”中，杰克·韋爾奇認為最為關鍵的一個環節是討論人的問題：“我們討論員工的經歷、晉升機會、活力曲線，以及他們的優點和缺點。”對于那些評估出來的高潛力員工，每個人都被指派一名由公司領導團隊成員擔任的輔導人。“在這里，被輔導者是‘產品’。公司的領導，也就是他們的輔導者，有義務去開發‘產品。”
人才在內部生長，但企業要給予成長的土壤，并安排輔導成長的人。
中國企業中，人才生長的機制做得最好的依然是華為、阿里巴巴這樣的優等生。
華為很多年前就開始執行輪值CEO制度，來錘煉他們的高管團隊。阿里通過“揪頭發，照鏡子，聞味道”的人才培養體系，來培養管理者的眼界、胸懷和心力。2019年，馬云從阿里巴巴董事長位置上退休，對企業來說是一個時代交替，而對中國企業來說，是一種象征——因為梯隊人才的成功儲備，中國企業實現了成功的代際交接。
更多的中國企業，還沒有顧得上學習杰克·韋爾奇對于梯隊人才的持續培養。甚至，很多中國中小型企業，都還沒有一個真正的高管團隊。在筆者服務過的一家企業中，雖然有幾位“副總”，但每個副總只負責一個部門的工作，公司整體層面的事務從來不曾參加過決策。另一家企業，雖然營收做到了接近10億規模，但公司內即便是名義上的高管都沒有，只有資歷尚淺的部門經理向總經理直接匯報，當擔總經理的創始人，需要做重大決策時，都找不到一個合適的人一起討論。“我們太需要幾個有能力的高管了，但是招聘也太難了”，吐槽這一點的企業家顯然忘記了，高管是需要自己用心培養的。
“每一天，每一年，我總覺得花在人身上的時間并不夠。對我來說，人就是一切。我總是不斷提醒我們的各級經理：必須分享我們對人的激情。”杰克·韋爾奇的反思與告誡，需要我們的企業家和管理者繼續學習。
3
中國企業都應建起自己的“克勞頓維爾”
克勞頓維爾是通用電氣的培訓基地，是管理開發中心所在地。
在杰克·韋爾奇擔任董事長之后，克勞頓維爾在助力GE的管理提升上，發揮了無可替代的作用。近些年，很多中國企業熱衷于建立自己的企業大學或商學院，似乎希望學習通用電氣，建立自己的克勞頓維爾。
但克勞頓維爾好像沒有那么簡單。從擔任董事長之日起，杰克·韋爾奇就賦予了它更特殊的使命：“我把克勞頓維爾看作一個在交互式的開放環境中傳播思想的地方，它可以成為打破等級制度的最理想的場所。”事實上，韋爾奇也是這么做的。引入行動學習教學法、只有最優秀的員工才有機會去克勞頓維爾，并且要求領導團隊的每個人都要教一堂課……他本人更是花費了大量的時間在克勞頓維爾，每個月去1-2次，每次待上4小時，在21年時間里，與將近1.8萬名學員進行了直接的溝通。在克勞頓維爾的體驗，直接催生了對通用電氣產生深遠影響的“群策群力（Work-0ut）”計劃。
要向杰克韋爾奇學習，中國企業都應建立自己的“克勞頓維爾”。
但要建立的，不是名義上的企業大學或商學院。
克勞頓維爾不是一個地方，也不是一個機構，而是一種文化的象征，是一個變革的符號。
建立自己的克勞頓維爾，是建立企業變革的策源地。
華為有心聲社區，有總裁辦郵件，傳遞變革的聲音，這是華為的克勞頓維爾。阿里巴巴有馬云的演講，有每年的周年慶，發布最新的公司價值觀或變革方向，這是阿里的克勞頓維爾。
更多的中國企業，想要建立自己的克勞頓維爾，需要更加靈活。可以是定期的交心會，可以是不定期的面談、可以是專項的領導力培訓——“克勞頓維爾”可以是任何地方、可以是任何形式，只要能夠聽到一線的聲音、傳遞最新的變革理念、引發更大范圍的思考，并且是在推進變革。
“事實上，克勞頓維爾成了我們最重要的工廠。很快，借助于一個將永遠改變公司面貌的理念，克勞頓維爾的生產力將變得更加強大。”
這種生產力，中國企業不應該忽視。
價值觀的價值在于行動。這是杰克·韋爾奇的觀點。“價值觀乃是人的行動，是具體的、本質的、可以明確描述的……大家必須像執行軍事命令那樣運用它們”。
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