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在各種場合，這家生于2006年的在線旅行公司，都在不斷地提醒人們，從誕生到美國納斯達克上市，途牛只用了8年。
2014年上市，途牛的高光逐漸黯淡，當年217億人民幣市值的旅行公司，如今只剩6.63億人民幣。
美股的價格，已低于每股1美元，如果這種狀態持續90天，途牛將被納斯達克宣布停止股票交易。
換句話說，那可能是途牛海外之旅的終點。
疫情的確是旅游行業狙擊手，但對于途牛來說，只是壓倒他的最后一根稻草。
途牛打造的在線旅行產業帝國，上市后便已危機四伏。
1.
財大氣粗的牛
即使你不曾參加過跟團游的旅行，但一定曾通過網絡平臺預定過機票或者酒店。
攜程、去哪兒、藝龍、途牛等就是在這些行為上獲利的公司。
為了比價，但凡愛好旅游的人，手機里必然有兩個甚至更多的此類APP。
但以后，途牛或許不再具有吸引力了，這只牛陷入了生死謎局。
2006年前后，中國旅游市場規模達到1萬億，在線旅游只有攜程和在海外成立的藝龍。
蛋糕在變大，吃瓜者寥寥無幾。
這是25歲的于敦德創辦途牛的背景，他與合伙人創辦了途牛，他喜歡旅游，但“酷愛”的是做網站。
在2014年之前，消費者大多還是打卡式的旅游，下車拍照，上車睡覺是人們對跟團游的總結。
對產品體驗度要求不高，途牛深耕跟團游，穩扎穩打，業務擴張迅速。
旅游業除了令人產生幸福感之外，充沛的現金流，也受到各路資本青睞，加上于敦德的故事好看，除了新加坡的淡馬錫，途牛還吸引了海航、京東的資本，海航一度是途牛的最大股東。
現金流、優質股東、市場定位精準，這個創辦8年的企業，在納斯達克上市時股價一度達到24.99美元，市值約人民幣217億元。
于敦德信誓旦旦，認為中長期實現盈利不是問題。
他寫好了故事的開頭，但中長期的劇情卻失控了。
上市以后，途牛的財報多次出現虧損。
這個情況被當時的市場共識——“以時間換空間，用戰略性虧損擴大市場份額”搪塞了過去。
言下之意就是耗下去，直到競爭對手消亡。
做法之一就是燒錢。
在2014年后，途牛砸錢兇猛，尤其是在《爸爸去哪兒》、《中國好聲音》、《奔跑吧，兄弟》這一類的熱門綜藝節目中。
僅僅是《奔跑吧，兄弟》，途牛就砸下1.485億元拿下合作。
這個做法乍一看像極了前陣子爆雷的瑞幸咖啡——盡管有人說無所謂，畢竟是花美國人的錢，造福中國消費者（鄙視這種說法）。
但與瑞幸相比，途牛的錢似乎沒花在“刀刃”（客戶）身上。
先犒勞自己，途牛即便是開個年會，也要包下南京奧林匹克體育中心。
然后是擴張，截至2019年，途牛的營業開銷超過112億元。雖然也帶來了營收的增長，但隨著消費者對旅游產品體驗要求的提升，營收增速最終變得乏力。
2016年，10歲的途牛似乎意識到發展陷入困局。于敦德等高層宣布了新的發展策略，其中包括集團化發展、會員戰略等，這些決定在業內被視為戰略收縮。
開源失效，節流的意義就顯得并不大。持續的虧損，途牛終于失去了市場的耐心。
2019年，途牛再次提出轉型，用非常拗口的專業術語，表達了一個最樸實的經營策略——吸引客流的同時，降低成本。
接著，疫情就發生了，途牛帶著還沒來得及解決的問題，陷入更深的泥潭。
2.
陷入資金流、數據陷阱
人們對旅行社的認知通常很簡單——收錢，然后給你一個集合的地點，一段奇妙之旅唾手可得。
至于線上還是線下付款，似乎真的沒有太大區別。
或許途牛也曾這么認為。
然而途牛過于注重如何收錢攬客，而忽略了用戶體驗這一環節。
這種狀況或許是途牛的機制導致的。
賈歐曾經在途牛某分公司擔任產品經理，負責統籌具體的旅游線路，然后包裝成產品，上線銷售。
“旅游行業里指的旅行社，其實分兩種，一種是專門做批發、不接散客的旅行社；另一種是在市面、以及線上接單的的旅行社，后者通常都不負責線路和行程的制訂。”
這就是說，做批發的旅行社負責線路和行程安排，然后低價將團位賣給各個線上或者線下旅行公司。
途牛就是直接面對游客的在線旅行社。旅游產品，基本上都從上游的批發旅行社采購，盈利空間是批零差價以及充裕的現金流，當然，如果想用低價占領市場，也只需要將自己的利潤攤薄就能做到，這是途牛擴張時的發展邏輯。
賈歐在加入途牛以前，有近十年的旅行社工作經驗，線路設計，高端定制，歐洲踩線、批發線路，航空公司切艙，他都有從業經驗。
但2015年加入途牛，在他看來是一段糟糕的從業之旅。
“雖然當時的低價策略在華東做得風生水起，但在廣東根本不行，因為廣東的客人要的是服務。”
但華東的現金流和快速擴張極易給人造成錯覺，途牛就一度喜不自勝。
他們認為規模和數字才是旅游的核心競爭力。
在途牛工作期間，賈歐的工作幾乎與產品經理無關：每天不停地做著關于轉化率、點擊率、成交率的數據報告，而不是和批發商商討如何優化產品降低價格等工作。
他說是被逼的。
“如果途牛的產品賣得不好，領導的思維是產品呈現不好、要么是網站不夠漂亮，或者價格不好，然后讓我們在這些方面突破，他不去思考是不是線路本身出了問題，是不是一天要去四個購物點，地接社是不是不專業等等問題。”
賈歐認為造成這種結果，正是途牛的電商思維所致。
南京的途牛總部，毗鄰蘇寧總部，以及蘇寧易購總部和蘇寧青創園。
在流行的成功學理論中，始終強調人才是企業的基礎，賈歐認為早期從蘇寧挖過來的大量人才，是途牛成功和失敗的雙刃劍。
“成功是因為蘇寧帶來的電商思維，推進了途牛的低價策略，讓途牛陷入了現金流的陷阱中。但因為對采購產品把控能力不足，很多線路的投訴率高，一個在線客服有沒辦法答復顧客所有的問題，就讓途牛用戶體驗非常糟糕。低價的確能占領市場，但企業錢賠完了的時候，就要恢復正常價格，這個時候途牛就沒有任何優勢了。”賈歐說。
賈歐試圖與批發商談談，但管理層卻要求他們與批發商壓價，繼續推行低價促銷戰略，賈歐回到了優化自己的工作中，新的日報、周報、月報、季報成為頭等大事。“他們全部都是為了數字，根本不在乎產品，用完全電商的思維做旅行社注定走不遠的”。
賈歐在同一年離職了，途牛沒有挽留，而是信誓旦旦地提出要擴大規模，在廣州要招500名員工。
今年4月，又裁了一批人，賈歐說他們如今只有十幾個人了。
3.
退市還是被兼并
疫情爆發前，途牛將業績拐點押在今年的五一黃金周。
在途牛2019年末發布的預測中，2020年五一黃金周出游人次將達到4.5億左右。
疫情冰凍了全球的旅游業，人算不如天數，拐點不會出現。
途牛的股東開始離場。作為途牛的最早投資者，淡馬錫早在去年就開始減持。
2020年4月2日，淡馬錫再次減持至4.99%，從此淡馬錫不再是途牛的實益擁有人。
接著途牛2019年報出臺，2019年第四季度凈虧損擴大至3.671億元。年報還顯示，受疫情影響，預計2020年第一季度凈收入將同比下降65%至75%。
照此計算，過去的6年，途牛累計虧損將近60億。
這些數字讓途牛每股跌破1美元，市值不足1億美元，盡管瑞幸咖啡也有類似遭遇，但目前還有11.11億美元的市值（截止北京時間4月21日21點）。
新的麻煩接踵而來，途牛高層的人士變動已經持續數年，盡管他們不斷試圖填補職位空缺，但首席技術官（CTO）和首席財務官（CFO）的職位都已空缺。
在回天乏力的同時，途牛正面臨強制退市的風險；業務深陷虧損泥潭，扭虧為盈無望；資金鏈斷裂，現金回流無望。
在業內人士看來，這些都是瀕臨破產的信號，而在目前的狀態下，也很難想象有資本愿意接盤途牛。
途牛不能將這一切歸咎疫情，作為旅游行業，熱愛是旅游一回事，而且熱愛旅游的人幾乎全球都是，個性化和注重用戶體驗和專業才是根本。
途牛的倒下或許并不會獲得太多同情，唯一的損失可能是失去了一個比價參考，畢竟對熱愛旅游的人來說，那片海在，山在，美食和笑臉都在。
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